2021年，一場突如其來的疫情給社會經(jīng)濟造成嚴重影響，旅游業(yè)受到重創(chuàng)。而旅游門店在這次疫情中，業(yè)務暫停，房租、人員成本的壓力使得很多門店都面臨生存問題，這也給從事旅游門店經(jīng)營的渠道商提出課題：疫情結束之后，旅游門店的經(jīng)營模式會發(fā)生什么變化？
1.在一線和新一線城市的門店，高成本的店鋪投入還有必要嗎？
此次疫情，門店之間房租成本的差距帶來的壓力很明顯地體現(xiàn)出來。在一線和新一線城市，不少一線品牌門店由于店鋪位置好或面積大，月租金大多在1萬-2萬元之間，有些還更高，租金壓力也大。而有些普通品牌的門店以及大量低線城市的門店，由于月租金都在5000元以內(nèi)，租金反而不是他們面臨的主要壓力。
線下門店的關鍵：位置，位置，還是位置。在平時業(yè)務好的時候，店鋪位置的好壞確實會影響門店的業(yè)務。所以，一線品牌門店開設時都會看重店鋪位置。但這次疫情后，“無接觸服務”的概念得到了強化，對于接觸服務的需求開始有減少的趨勢。旅游產(chǎn)品銷售，尤其是相對復雜的跟團旅游或定制旅游等還需要有面對面服務的場景，但是在疫情之前就有不少用戶在減少和門店的接觸了。
由于社交網(wǎng)絡平臺的廣泛應用，門店與客人的交流方式也在悄然改變。過去要上門的客人，現(xiàn)在不少都直接通過手機完成交流，支付與合同簽訂也可以在線完成。我們通過走訪門店了解到，有將近一半的門店熟客基本上都是通過手機就完成了咨詢和購買。門店位置發(fā)揮的主要功能就是獲取新客，服務老客的功能正在弱化。加上新客獲取通過店鋪能夠輻射的半徑有限，一旦可輻射半徑的客源開發(fā)得差不多后，店鋪位置本身的獲客功能就減弱了。
因此，疫情過后，一線和新一線城市的門店應該會思考如何調(diào)整店鋪位置來減少成本。新開門店的投資人也會考慮店鋪位置的相對合理成本，不會再一味追求旺鋪。
2.在同一個城市，同一門店負責人投資多個店鋪還有必要嗎？
現(xiàn)在不少有實力的門店，為了獲取更大的市場份額，會在一個城市的不同區(qū)域開設多家門店。這樣確實可以提升交易量，更多地獲取客戶。但與此同時，門店的投入和成本也更高了。這種情況會在疫情后改變嗎？我的判斷是會，多店模式的現(xiàn)象會減少。
一來，此次疫情給多門店投資人造成的壓力和損失最大，雖然這些投資人實力比單店投資人大，所在品牌的總部也有相應的政策措施支持，但是還是會有門店進行瘦身，關掉一些效益相對低的門店；二來，結合前面討論的，門店經(jīng)營一段時間后，老客上門比例在減少，關掉的這家門店對老客的服務支持基本上可以由其他門店來承接。
多店模式的出發(fā)點是獲取新客和貼近客戶開展服務。如果這兩點有更好的方式替代，開多店的必要性就會大打折扣。
3.店鋪與銷售人員的配比多少合適？
現(xiàn)在的門店，店員數(shù)量主要是與店鋪面積有關，一個40平方米左右的店鋪業(yè)務人員平均是3個。
這個模式還是一種非常傳統(tǒng)的店鋪運營模式，基于門店是一個服務場景來考慮，即店鋪同時有多少客人進來都可以服務得過來。有的門店覺得上門客人不多，保留1-2個業(yè)務員，業(yè)務好的有3-4個業(yè)務員。面積大的門店也基本上是這個邏輯。但是這個方式正確嗎？業(yè)務員的工作職能要調(diào)整嗎？這個問題要想明白。
門店前臺業(yè)務員有接待進門客人的職能，也有服務老客的職能，同時還有拓展新客的職能。如果拓展新客及服務新客的業(yè)務員不需要集中到門店上班，采用類似疫情期間遠程辦公的方式，那門店的業(yè)務員數(shù)量與門店面積就沒有直接關系了，其中可以挖掘出來的業(yè)務能力也就可以想象一下了。
但要實現(xiàn)這種方式的轉變，還需要技術手段的支持，保證遠程辦公的業(yè)務員的工作順暢，同時保證門店負責人對這些業(yè)務員進行有效管理。
4.是不是會大量出現(xiàn)“虛擬門店”？
所謂“虛擬門店”有點類似于微信朋友圈里瘋狂發(fā)展的個人微店，對旅行社來說就是旅行社的“旅游顧問”。
由于社交網(wǎng)絡平臺的發(fā)展，個人的私域流量越來越受到重視，可挖掘的潛力也越來越大。門店在日常經(jīng)營過程當中，新客的獲取有品牌疊加地理位置的重要因素，也有品牌疊加個人私域流量的因素，而且后面這種因素的比例還有提高的趨勢。
如果品牌強，個人私域流量大，又懂得如何運用的業(yè)務人員，他就會考慮是不是一定要開一個實體門店。在2019年已經(jīng)有不少這類旅游顧問出現(xiàn)了，他們都是在自己的私域流量上去開展業(yè)務。據(jù)了解，這類旅游顧問大多年交易額為30萬元，少部分可以超過60萬元。與普通門店相比，他們對交易量的追求不如實體店，但對于產(chǎn)品質(zhì)量更看重，因為都在老客戶的群體中運營，口碑和回頭率很重要。
疫情結束之后，一些門店可能因為成本壓力或信心不足，會結束實體門店的經(jīng)營。但是他們不一定會放棄旅游業(yè)務，哪怕是兼職，他們可能也會成為品牌渠道旗下的旅游顧問，這個可能會是未來的趨勢。
5.門店售賣商品種類會出現(xiàn)變化嗎？
疫情讓旅游門店按下“暫?！辨I，旅游業(yè)務停止也催生了門店銷售日常生活類商品、生鮮食品的熱潮。
門店此時大范圍從事生活類實物產(chǎn)品的銷售，有很強的疫情事件背景做依托。不過一旦疫情結束，門店恢復生產(chǎn)，消費者走出家門，這種社交電商在門店端的份額很大程度會下降。門店運用私域流量，挖掘潛力和提高用戶粘性有價值，也可以積極探索，但這種業(yè)務對于門店來說應該是錦上添花，而不可本末倒置。
疫情恢復過程中，機票、酒店、景區(qū)門票、簽證等單項產(chǎn)品會首先恢復，然后是景點門票+酒店、自由行這類產(chǎn)品恢復，最后才是團隊旅游業(yè)務的恢復。從這個角度來看，大多數(shù)旅游門店只銷售跟團旅游產(chǎn)品是很不經(jīng)濟的，就算沒有發(fā)生疫情也滿足不了客人日益變化的需求。
因此，旅游門店的產(chǎn)品類別在疫情結束后會出現(xiàn)更加豐富的趨勢，其中旅游類產(chǎn)品豐富是主流，其他社交電商類產(chǎn)品是補充。
6.門店的經(jīng)營效率會越來越被認知嗎？
門店業(yè)態(tài)由于規(guī)模小，門店和總部能力參差不齊，門店的效率問題沒有得到重視。
門店的效率指標，即零售行業(yè)的坪效指標（年交易額/門店面積）。這個指標的高低直接反映了門店的經(jīng)營效率。但如果門店經(jīng)營模式改變，店鋪位置和面積發(fā)生變化，業(yè)務人員配比發(fā)生變化，門店的效率指標會從坪效維度轉變?yōu)槿诵ЬS度，即門店年交易額/業(yè)務員人數(shù)。
這個指標可以測算出每一個業(yè)務員的效率，只有每一個業(yè)務員的效率提高了，門店的整體效率才能提高。
門店還有一個效率指標——門店的ROI，即門店的投入產(chǎn)出率（ROI=門店毛利/門店經(jīng)營成本）。門店投資人在這個指標監(jiān)控上，會從以往靠感覺轉變?yōu)樽杂X監(jiān)控，關注自己的毛利和成本控制。渠道總部也會更加重視門店ROI指標的結果，及時對于指標偏差的門店進行分析改進，否則就變成門店的自由生長，總部沒有任何主動運營。
往往在大事件結束之后，行業(yè)在面臨洗牌的同時，也會催生出各種創(chuàng)新和變革?，F(xiàn)有旅游門店模式經(jīng)營了10多年，一定會隨著科技進步、消費需求變化以及在這次疫情的催化作用中發(fā)生改變。這些變革趨勢是行業(yè)先覺者最應該去關注和思考的。
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